疫情暴露了中小企业的缺陷？
其实在互联网的冲击之下，传统中小企业的日子并不好过，但是大多数中小企业的老板们并没有采取拥抱互联网、升级产业和管理模式去面对未来的经济变化，而是按部就班地过着原来的节奏。当疫情来到的时候，这无疑是一脚“急刹车”，这个刹车让很多人“翻车”，因为在疫情面前传统中小企业是那么的不堪一击。
疫情之下中小企业面临的困境：
1、场地租金成本高；
2、公司现金流紧张；
3、支付员工薪资成本高；
4、遇到停工无法展开业务；
5、担心复工以后销售业绩上不去。
疫情之下，中小企业面临资金断链，业务停滞，内耗严重等问题直接导致企业目前举步维艰。虽然，从中央到地方对企业的问题非常重视，采取了诸多措施，在减税、降费、财政补贴等方面，都作出了相应安排，但是，这也仅仅解决了部分企业的燃眉之急。
对很多中小企业和创业者来说，接下来的日子，可能会比疫情更煎熬。企业业务工作停滞或大幅缩水，导致营收进一步下降。人员工资，租金等却不断支出，进一步加剧了资本的压力。
中小企业现在的唯一目标就是：活着。
那么，如何活着？
1、削减成本是重要途径
有的中小企业面对疫情突袭，不得不“降薪”、“裁员”，这样对员工的积极性及公司的凝聚力都会造成不同程度的影响，企业如此抉择也实属万不得已。那么，在逆境中生长是靠员工还是靠裁员？从企业当前形势来看，裁员可以减少成本，降低损失。但从企业发展长远角度来看，裁员并没有解决根本上的问题。而重新审视各方面的费用，着眼于未来，进行挖潜与整改，实现企业创新，才能赢得未来。
前日，一位小伙伴给我吐槽他为了一个极小的订单付出了相对以往数倍的时间精力及服务成本，更甭提利润了，特殊时期开单太难了！（这里先心疼我们的小伙伴一秒钟......）
“只要开单就行”，这恐怕是目前处于困境中的伙伴们共同的心声了。虽然有其道理，却也并不可取。个人认为，疫情期间，才是企业彻底削减成本的唯一的机会。形势好的时候订单很多，为了完成这些订单已经忙得不可开交。即使企业老板想要控制成本，员工们也不会认真执行，更何况有不少的员工对于成本意识还是非常缺乏的。但到了困难期，全体员工都会非常认真，努力降低成本，从这个意义上说，疫情时期正是增强企业竞争力的好机会。比如说，将原来大量的出差、上门等耗时耗人力成本的服务性工作，借助疫情的特殊状况逐步调整为效率高出许多的线上模式等。疫情时期削减成本，是企业为了再次飞跃而采取的积极主动的经营对策。在疫情时期，销售额低的情况下，通过削减成本，仍能运行，甚至产生利润，这样的企业一旦疫情影响完全消散，市场恢复、销售额恢复时，就会成为高收益企业。
2、现金流是决定企业生死最重要的因素
企业账上的现金可用月数超过18个月，非常安全；超过12个月是相对安全；低于6个月处于危险边缘；如果只能维持3个月，则处于危机之中。据清华大学经济管理学院对全国多地、1435家中小企业受疫情影响情况进行的问卷调查显示，35.96%的企业现金流只能维持1个月，31.92%的企业可以维持2个月，17.03%的企业可以维持3个月，能维持6个月及以上现金流的企业只有9.27%，可见其情况的严重性。疫情危机教育了我们一大批企业，要以现金流为王，力保现金流不断，现金流不断，是生存的底线。
说资金紧张的企业说明经营其实是没有多少利润的，或者说有的企业其实就没赚钱。所以只要面临到停工，又要支出房租、员工工资等就撑不住了！所以中小企业一定要注重公司的利润率，不然不仅是这个疫情让你现金流紧张，你不解决这个问题你天天都会紧张！没有利润的产品必须要砍掉，赔钱的、不赚钱的项目，就立刻止损吧。
3、合作共生，适度借势发力
合作共生分为内部和外部。内部的合作共生是要和员工建立共识，远程在线办公、强化信心、共克时艰。外部的是指寻找机会谋求出路，比如发展市场合伙人，可以结合公司上下游的相关产业链，找到手上有资源的个人或者组织，成为一家人“报团取暖”，实现真正意义上的资源整合、信息共享、互帮互助、优势互补。这样可以大大降低企业风险、快速增强业务能力、全面降低综合成本，快速找到企业发展创新的新出路。
4、搭建线上商城
传统型企业需要快速转型为线上+线下，建立自己的线上成交工具，通过第三方平台引流把客户导入到自己的线上商店，从而形成客户的消费习惯，让客户可以在以后持续消费。
5、投资企业的资产
公司赚钱了不要急于分红，除了要把公司的运营准备金预留好，如果条件允许的话，适当的进行资产配置，比如说：公司购买写字楼或者办公楼，这样就可以节省了每个月给房东的房租，并且企业在有资产的情况下，遇到了什么危机还可以多一条救命稻草。
结语：总而言之，有生路才有出路，尽管疫情来得猝不及防，尽管资本寒冬、经济下行势不可挡，让自己在意外来临时有能力自救、有实力存续、有希望东山再起，才是根本。疫情带给我们的不应该只有灾难，我们应该做的是吸取教训，总结反思，进而求得发展。