SaaS的核心是续费！
SaaS软件与传统软件最大的区别在于，SaaS类似于租赁性质，按年来进行付费享受服务，而传统软件则是一次性买断，后续只需要按需进行升级，升级的费用一般在采购价格的10%-15%。
在SaaS软件按年收费的情况下，势必会存在客户续约的情况。目前国内的SaaS公司大多都设有单独的客户成功部门，负责客户的交接开户，运营服务以及续约沟通，同时也有部分的SaaS公司，由新签销售来负责客户的续约沟通，少部分公司会设立单独的续约BD岗位，和运营进行配合与客户进行续约沟通。
客户留存对公司市场占有，发展的价值不用多谈。今天主要谈一谈，SaaS公司是否有必要成立专门的续约（续费）部门？
目前国内的SaaS公司基本都采用的是年费的收取模式，而企业会根据是通用SaaS还是行业sass制定不同市场环境下的产品定价策略，这里要区分开的是，在产品体系当中，什么是电销团队的主力售卖产品，什么是直销团队的主力售卖产品。
电销团队售卖的节奏以短平快为主，所售卖的产品基本以基础版本，基础功能以及较低的价格（1万以下）来吸引小型企业或者个人购买，针对这类版本的用户，不建议设置单独的续约部门进行沟通，可以由电销人员进行沟通续约。
而直销所售卖的版本客户，这部分客户的客单价可能在2万及以上，公司也为此投入了市场线索开发成本，销售自拓成本（差旅，提成等等），专属客户成功经理的运营成本，针对这部分客户是应该成立独立的续约团队来进行续约商务相关的谈判。
CSM可不可以在运营服务的职责上，承担续约的工作？
答案是可以，但是所负责的客户必须是上文中基础版本，低价格的版本用户为主，因为价格原因，客户的决策链不会那么的长，服务好不好，软件好不好用是续约的决定性基础。但当价格上升到一定程度，续约与否的价格因素会呈指数上升，你的服务很好，你的软件也很好，但是价格太贵，所以我不续约这种情况在行业中也是屡屡皆是。
服务和商务本身就是两个大课题，如何让一个CSM既可以兼顾服务又可以具备商务谈判技巧，这种人才会有，但可能很难遇得到。
如果我们强行让CSM身兼服务和商务两种属性，因为续约结果对SaaS公司的重要性，势必在CSM的考核中，结果指标完成度的占比肯定会很高，那么这就很有可能会造成服务的变形，岗位的变形。
人都是结果导向性的生物，当我们考核什么的时候，他的重心就会放在什么上面。如果形成这样的局面，CSM每天考虑的事情就是怎么把当季度要断约的客户续回来，耽误了其他客户的运营服务，这些客户就会成为他接下来的难度客户，不断地轮回，最终对公司而言，要么是人才的流失，要么是客户的断约，如果不及时控制，对公司的影响是无法估量的。
我认为公司一开始就设立续约部门是没有必要的。
在公司初期，销售有可能会承担新签、运营、续约三种角色；当公司逐渐发展壮大后，会优先进行销售、CSM岗位的拆分；当客户量级逐渐壮大后，再进行专属续约岗位的设立，这个时候形成新签、CSM、续约BD三个岗位的独立和相互联系。
这里结合目前SaaS行业公司的实际情况，给大家分个级别。
当2万以上付费客户1000个以下，可以由销售进行续约工作。
当2万以上付费客户1000个-3000个客户之间，可以由运营进行续约工作。
当2万以上付费客户3000个以上，需要设立独立的续约岗位进行沟通。